李彥宏夫婦或成“老賴”？百度回應

所以LifeWater這半瓶水的概念即隻需裝滿半瓶水，李彥餘下的那半瓶則由LifeWater公司直接替消費者輸送到缺水地區捐贈給當地的孩子們。

期間，婦或賴百應女孩欲報警，婦或賴百應但被男子搶走手機，更過分的是，在地鐵到站時，男子將女孩手機扔出，並將其活生生推出地鐵，敲黑板，推出時間是地鐵關閉的那一瞬間。雖然他才17歲，成老可也應該為自己的行為負責。

先簡單回顧一下事件：李彥一名男子與兩名女孩因為推廣掃碼發生衝突，男子全程髒話，實在不堪入耳。如果他將女孩推出地鐵門的時間再晚一點，婦或賴百應她是不是會被夾傷，甚至死亡?縱使，剛開始，這個男孩是被騷擾，但是，他也有文明處理這件事情的選擇。《北京晚報》2016年7月19日報道，成老記者經過調查，發現地鐵掃碼的多是假創業、真營銷，先掃碼掙“小錢”，再賣產品掙“大錢”此外，李彥一些平台(我就不點名了)的頻道竟然還將這些做號者聚集在群裏，李彥頻道編輯一旦發現有話題可以做，就會在群裏“下單”，然後做號者“搶單。隻不過，婦或賴百應從低到高，是所有人必然走的路，必然爬的坑。

細看這些暗中支援，成老甚至放寬條件的平台，大多是內容分發市場的追隨者。共同特點就是：李彥男性居多，年齡集中在18-30歲，住在非一線城市，“網感”很好。我們對上遊的供應商依然不具備足夠的議價能力，婦或賴百應更談不上返傭，婦或賴百應跟下遊的企業客戶也沒有足夠的吸引力，甚至還需要補貼……總而言之，我們看似搭建起來了一個平台，但實際上跟真正意義上的平台卻相去甚遠。

不僅僅把這個算法拿去說服合夥人、成老說服員工、說服投資人，還在內心把自己也給深深地說服了。如果你的夢想需要5年才能實現，李彥就不要妄圖兩年內就可以實現。最後小結每一個創業者都是值得尊敬的，婦或賴百應創業者的每一個夢想也都是不應該被嘲笑的。因此，成老他們並沒有如我們預期地去轉化他們的存量客戶，大多隻在增量開發的時候會用到我們給他們的互聯網工具。

有那麽多企業客戶在手裏，那我們在資本市場還不隨便玩了。就火山個人理解而言，一個平台型產品要想有流量，要想很好地存活下來，至少需要滿足如下幾個條件：有用戶——平台的兩端都有比較明確的用戶群;有需求——每個用戶群都有明確而強烈的需求;有價值——平台能同時滿足兩端用戶群的需求;有實力——平台能很好地滿足兩端用戶的需求;再回頭去看我們想要搭建的平台。

但我們當時似乎忘記了去思考：做平台，流量是關鍵，那我們的流量從哪兒來?這個問題就比較大了，講清楚這個問題，也可以專門去寫本書了。boss的夢想是做這個垂直細分領域的標杆企業。淘寶、天貓、餓了嗎、大眾點評、去哪兒……每一個明星平台的崛起都刺激著創業者的神，讓無數的創業者都懷揣著一個平台夢，但似乎大多數創業者都大大地低估了平台型產品創業的難度。創業者說這話時，內心甚至還充滿不止1%的幻想。

而這3%，隻是符合我們產品目標客戶群的定位而言，還有不少同類型的競爭對手乃至於巨頭前輩跟我們去爭搶這塊市場，所以，在有效的潛在市場隻有3%的前提下，一個創業公司把吃下1%的市場作為夢想也就不足為過了。我們將可能以更快地速度搭建起一個服務商與企業客戶交易的平台，把自身打造成這個垂直細分行業裏的淘寶，到那個時候，我們就可以成為規則的製定者，將具備無窮的想象空間。二、平台夢為何也是妄想?的確，如果平台能夠有足夠的流量，那想象空間的確是非常大的，就像今日的淘寶，有了如此巨大的流量之後，平台的每一個犄角旮旯可能都有生財的門道。哪怕最終測算下來，1%的比例沒有問題，但作為一家初創公司，我們想要在兩年內吃下1%的市場。

在這個細分領域，人老美的標杆企業可以幹到40%的市場份額，就算我們剛起步，比他們差一點，兩年內，隻吃下1%的市場，我們也能服務有10多萬的目標客戶。我們經常聽到的一句話就是“市場變化太快，我們要學會擁抱變化。

問題出在那兒?思考1分鍾，計時開始……妄想二：我們要去搭建一個平台，做規則的製定者後來，boss們可能也感覺這條路走不通，為了尋求出路，公司高層決定進行轉型：從企業管理服務商轉型為服務商的服務商。而我們的這套係統給了這些服務商之後，可以大幅提升這些傳統服務商的競爭力，他們隻需要做存量的轉化即可。

我們當時就想著，平台一旦成型，將很快可以達到一個比較大的規模，流量大了之後，我們就可以成為規則的製定者，到那個時候，我們賺錢的門道就多了，對上遊，我們每一條產品線都可以收供應商的傭金;對中遊，我們可以收取企業服務商的年費、月租費、增值服務費、廣告費;對下遊，我們可以收取谘詢費;另外，我們還可以引入第三方的金融服務商，做互聯網金融……就這樣想著想著，我們越想越來勁，甚至有些信以為真了，所有的工作都按照平台的思路去推進，就仿佛我們已經是一個流量巨大的平台。但是淘寶之所以每一個犄角旮旯都能掙錢，關鍵不是因為淘寶做得有多漂亮，多有名，而是因為淘寶平台有如此巨大的流量。如果我們能手握10多萬家企業客戶資源，到那個時候，我們基本就可以到D輪乃至於上市了……我們心裏暗自一思量：現在這個互聯網速度，到處都是紅海，我們能趕上這麽大的一片藍海，實屬萬幸;人老美能幹到40%，我們這1%的估算比例還是比較保守的，我們這團隊背景也挺閃耀的，差也不至於差的太離譜，5%應該還是可以的。這樣的轉型思路看起來無懈可擊，給在前期士氣已經遭受重創的團隊打了一陣強心劑，整個團隊又像打了雞血一般，重振旗鼓，各種開會，改產品結構，改宣傳手冊，改市場方向，改銷售話術……實際上，這個戰略轉型的確產生了一定的效果，企業進駐的速度的確要比以前更快了。嗯，前景一片光明，這事可幹!後來我們發現，實際走的路遠沒有我們預想的那麽順暢，甚至可以說走得很特別艱難。談用戶，平台兩端的用戶群還算明確，一端是傳統企業服務商，一端是有管理需求的企業客戶;談價值，給上遊企業服務商提供互聯網工具，提升自身競爭力，給下遊服務商提供管理係統，規範管理，節省成本，所以可以說也的確是有價值的。

但是當夢想照亮了你的方向，賦予了你能量之後，怎麽樣才能腳踏實地，一步一步去靠近自己的夢想就至關重要了。把你需要5年實現的夢想拆解到每一年可預期的目標，再把第一年的目標拆解成每個季度的目標，再把1個季度的目標拆解成每個月的目標。

憑什麽?!就那麽三五個人，兩三條搶，我們耐以生存的產品多長時間可以上線?上線之後多長時間可以給客戶試用?多長時間可以成熟全麵推廣?2年1%，那3個月內要實現什麽目標?半年內需要實現什麽目標?第一年需要實現什麽目標才能保證第二年可以完成這個目標?這些問題可能高層也有想過，但是似乎並沒有給到我們一線員工更多可操作可執行的實現路徑，很長一段時間，我們基本都處於一種走一步看一步的狀態。2.缺少可執行的實現路徑定目標是容易的，實現目標很難。

但實際上稍微拋出幾個問題，就會發現這個算法是經不起推敲的。比如，我們深入地去思考一下，可能就會得出這樣一個測算模型： 按照這種算法，我們可能前期能夠去拓展的市場的天花板隻有3%。

對我們自身而言，之前，我們開拓企業客戶是點對點的;現在，我們開拓企業服務商是點對麵的;以前，市場開拓的速是“1+1”，而現在，市場開拓的速度是“1x10+1x10”。一、為什麽說1%的比例是妄想?1.這個算法太粗放，經不起推敲“這個市場有多大，我隻吃下1%也是非常可觀的”，類似的說法在創業圈不絕於耳，而且，更關鍵的是創業者在說這句話的時候，往往在內心其實還充滿了對這個比例遠不止1%的幻想然而，喧嘩與躁動之中，過去的一年，文娛產業僅僅是在“過山車”上自嗨了一把，大麵積收割並未到來。截至2017年1月，新片場已有實名注冊創作人約40萬。

同樣布局高端私人影院的還有華誼，去年11月盛大開幕的“華誼兄弟電影匯”，據介紹為“融合電影放映、高端餐飲、私人定製服務於一身的全新奢享式影院”，通過會員製提供專屬、私密的管家式定製服務。比如《羋月傳》原著開始更新不久便被買斷版權，跳過了IP孵化的過程，所以本身是沒有太多粉絲基礎的，但電視劇卻由於演員陣容、製作水平等加持，反而創造了更高的商業價值。

這對於那些規模較小的獨立院線來說，或許將迎來出售變現的最佳機會。根據調查，付費用戶的消費習慣及理念往往更加前衛、新銳，他們比普通用戶更追求品質，對創新及風格產品的接受度更高，因此是文娛消費市場創新深度產品的重要拉動力量。

這得益於貓眼、淘票票、百度糯米等在線票務平台的大數據優勢。90後本身就是文化娛樂最主要的消費人群，有大量時間、也願意把大部分的錢花在文化娛樂上。

其中，《從你的全世界路過》《擺渡人》《爵跡》等IP電影表現搶眼。在《火星情報局》中，節目團隊用歌舞、橋段、彩蛋的方式將產品融入節目中，這種做法，等於將廣告團隊的服務前置到內容創意階段。因此，能提高行業效率、標準化行業流程、提高內容輸出水平的2B公司也值得產業投資者的關注與布局。分眾化：90後的興趣愛好更加分散，除了傳統主流的文娛內容外，他們對小眾領域的關注度也較高。

可見，“性價比”較高的影視內容，能在一定程度上降低虧損風險，也是較好的投資標的。新一波整合的出發點在於場景獲取，以BAT為代表的互聯網公司正在注意到電影院聚集受眾和用戶的場景價值，因此將很有可能以強大的資本力量參與到新一輪院線整合大戰中來。

在大娛樂時代，傳統的方式正在被拋棄。銷售端就是指播出和發行，比如影院、視頻平台、互聯網電視，他們對播什麽內容有很高的話語權，因為他們是直接麵對觀眾的終端，是非常重要的分銷渠道。

但這擋不住影視公司蜂擁衝上新三板的浪潮。第一，用戶群體的變化對文娛消費產生了重要影響。

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